5月19日，正和岛全球案例探访赴美游学一周，行程中，同行企业家都对阮积祥这位尖子生印象非常深刻，佩服不已：此行30位企业家之中，要数学习劲头最大、学习力最强，恐怕非他莫属。
1. 建设学习型家庭：这次他们家几乎倾巢出动，阮积祥带着女儿、女婿一起赴美学习。很久以来，他天天都会在公司干部群里分享自己的学习与思考心得，有些信息还会同步家庭群，已坚持数年。
2. 勤于学习，善于思考：每次课程，他必认真记笔记，积极思考、提问与讨论。你很难想象，这位曾经的高中辍学生，如今谈起全球很多名牌大学和标杆公司，都如数家珍，头头是道。
3. 回到自身，知行合一：学习终究还是为发展自己。这位修鞋匠出身的企业家如今已是工业缝纫机之王，产品遍及全球170多个国家。而当年他第一次出海时，走上异国的街头，四望茫然，一句外语都不会说……
我问阮总要了此次在美国考察学习的笔记。通过一个中国企业家的思与行，你或许能感受到：企业家精神如同地火与野草，奔腾不已，生生不息，给人带来鼓舞与希望。
一个晚上的破冰之旅，我们整个团队二三十个人基本相互认识、相互了解，这样一个破冰之旅非常好，让大家很快融入整个团队的氛围，让团队小组互相合作、互相学习、互相探讨。
每个人的不同角度的分享和介绍，其实也是一个互相学习、互相欣赏对方、互相了解对方的过程。
我们的蔡班长是一位具有系统化组织和运作能力的好班长，从迎接每位同学的到来，到高效地组建小组，组织各类活动，尤其是昨晚的破冰之旅，在她的精心策划下，不仅流程井然有序、有条不紊地展开，也充分的发挥了班长的引领作用，极大地增强了团队凝聚力。
美国之行的第二天，我们聆听了巴里教授的创新设计思维课程分享，巴里教授是斯坦福大学的著名教授，也是IDEO的创始合伙人，在IDEO工作20多年，协助苹果设计了第一代经典的个人鼠标产品，在听取巴里教授课程后有以下几点思考：
1. 产品创新设计要融合到企业IPD整体的运作体系里边，而且创新设计应该作为主牵头，类似整个IPD运作的产品经理的角色，把其他的各个产品研究开发代表聚拢在一起，这样才可以把产品创新设计真正融合在一起，融合到产品开发之中去；
2. 产品创新设计整个运作涉及很多的工具包，我想应该先从客户的真实需求端创新工作坊开始洞察，并结合整个创新设计的整体流程，来完善如何把技术有效转化为产品创新设计的整体运作体系；
3. 我们目前已在和IDEO合作，我希望与IDEO的合作把创新设计思维、整体的创新管理体系融入到我们整个研发体系里，推动我们研发体系进一步走向创新设计思维。
美国行程的第二天下午，Salesforce的一个人工智能工程师、高级经理给我们做了关于人工智能的分享，讲述了Salesforce对人工智能技术的布局和发展，通过他的介绍以及互相讨论，得出以下的几个观点：
为什么SaaS在美国和中国推广，得到了完全两种不同的结果？为什么在美国能够推广，在中国不能够推广，其重要原因之一是美国对软件规则、法律的认可及保护，特别是对软件价值的认可，对软件价值文化氛围的塑造。
在中国的软件文化里，大家都习惯使用免费的盗版软件，对软件的价值认可文化是缺乏的；而美国等西方国家对于软件的分期付款模式践行得非常好。
谷歌行程收获还是比较大的，分享老师讲得比较系统，讲谷歌的整个发展历史及走过的很多坑。
1. 探寻第二、第三增长曲线，谷歌在内部发展和外部投资之中都是非常成功的，虽然也踩了很多的坑，特别是在软件转硬件发展上面，美国的这些高科技公司多多少少都经历了很多类似的失败。
像谷歌花了130多亿美金收购摩托罗拉，两年以后转卖给联想，亏了100多亿美金，2017年还想进一步尝试做硬件，收购HTC还是没有成功。同样，微软2014年收购诺基亚花了72亿美金，最后整体的手机软硬件生态也没有构建成功。
这些高科技企业在发展之中也一直在寻找他们的第二、第三增长曲线，目前来讲谷歌的第二增长曲线，移动互联网时代的安卓系统是成功的，但是在第三增长曲线上，对于人工智能大模型没有先发优势，这条第三增长曲线未来是否能成为谷歌的增长曲线目前还是个未知数。
而微软从它的第一增长曲线办公系统，到第二增长曲线AI和应用软件相结合，以及第三增长曲线ChatGPT的成功，整体的发展探索效果是非常显著的，微软是目前全球第一大市值公司，也证明了三条曲线相互之间的深化，相互之间的依赖迭代所产生的效果惊人。
2.一家企业战略上的成功是最重要的，也是最需优先保证的，硅谷这些跨国公司，包括谷歌之类都是开创了一个新的领域，使它们能够走向快速的发展。
谷歌开创了搜索引擎，同时开创了移动互联网时代的开源软件安卓系统，构建了属于自己的生态保护河。今天的英伟达也是成功开创了AI时代软硬件相结合的产品，所以开创是企业成功最重要的一个因素。
3. 成功的要素有很多，其中一点谷歌之行也分享了，就是用最优秀的人才，如何选最优秀的人员，用20种方法在选拔、面试等各环节挑选优秀人员，去打造最高效的团队。
4. 谷歌的成功离不开开放的生态、良好的工作氛围环境，用OKR这种开放、自主、团队的考核运作模式来打造高效的团队，构建奋发向上、不停地改进革新的氛围文化，让企业持续创新。
5. 管理团队是企业运作的领航标，要建立一个开放性、追求不停地改进革新、追求高增长、追求高发展的团队。有魅力地领导这个企业，有魅力地引进人才是构建这一系列最核心的要素，也是企业走向成功的主导因素。
在行程的第四日早晨，我们前往伯克利大学，有幸聆听了Pieter教授的讲座，他以极为通俗的方式概述了人工智能的演进历程。
作为AI领域的奠基人，他的两位门生正是OpenAI的创办者，这场课程极大丰富了我们对AI发展历史的认识。
事实上，人工智能的概念早在上世纪50-60年代便已萌芽，但受限于技术瓶颈，直至2012年随着神经网络技术的突破，才迎来了实质性的飞跃。
神经网络技术本质上源于神经科学，模拟人脑中的神经元工作原理，通过模仿人类从幼时起通过外界感知不断学习的过程，即每个人从三四岁开始说话，无意识中吸收并创造性地运用语言，人工智能亦是通过编程模拟神经元，从基础单元逐步构建至复杂多层的网络，通过不断训练以实现类人脑功能。
鉴于人类大脑仅开发利用了其潜力的一小部分，对大脑的深入研究仍是一大科学挑战，将人脑智慧转化为人工智能技术的道路既漫长又充满希望，沿途将催生众多高科技企业。
伯克利作为加州的顶尖学府，汇聚了大量杰出人才，凸显了硅谷地区人才济济的景象。斯坦福与伯克利的访问不禁引人深思：为何美国高校能吸引全球优秀精英过去深造？这些精英又为何能在硅谷这片热土上持续创新？如何借鉴硅谷的创新模式，为我们的新增长曲线与全球化战略增添动力？
杰克作为一家全球化企业，我们买在全球，卖也在全球，后续如何进一步利用好全球的资源去为我们全球化研发、全球化服务、全球化运作做贡献，其核心就在于我们的人力资源。
硅谷的创新文化和高校人才库如何运用？我们如何考量在硅谷建立研发中心？特别是在人工智能前沿技术领域，这不仅仅可以促进创新研发，还能吸引国际顶尖人才，服务于全球市场。
其优先步骤是让我们更多的高管走进硅谷，了解硅谷，认知硅谷，最后利用硅谷，利用美国高等教育体系的丰富资源，特别是人力资源和教授的前沿研究成果。
综上所述，深入融入硅谷，汲取其创新精髓，结合全球教育资源，特别是人力资源的优化配置，对于推动我们的全球化进程和技术创新至关重要，这也是我们当前亟需加快布局与建设的方向。
第四日下午，我们探访了英伟达，这是一次意义非凡的访问，也是我第一次走进英伟达，让我深切感受到英伟达作为一家融合软硬件的人工智能平台企业所展现的强大力量。
英伟达的贡献显著，尤其在支撑ChatGPT等项目的加快速度进行发展上，其人工智能显卡起到了关键作用。
英伟达当前聚焦的两大产品方向：一类面向消费市场，提供GPU产品与AI软件，支持ChatGPT、文心一言等大规模语言模型的训练与运行，同时为抖音等平台处理海量音视频数据提供解决方案；另一类面向B端，四年前开发出来，并持续在自家软硬件平台上迭代更新的产品Omniverse，现已应用于汽车工业及建筑规划设计等人机一体化智能系统领域。
1.软硬件一体化将继续成为构建卓越企业的基石。我们走进英伟达这一天恰逢英伟达发布财报，其一季度收入高达260.44亿美元，同比增长262%，净利润更是飙升至148.81亿美元，增幅达628%，净利润率逼近60%，且保持强劲增长势头。
英伟达通过软硬结合打造的平台化战略，不仅服务于消费者，还涉足尚未全方面爆发的工业设计及人机一体化智能系统领域，预示着未来巨大的增长潜力，若工业智能制造板块发力，英伟达市值有望超越苹果，成为全世界市值第二的公司，仅次于微软。
当然，微软市值领先得益于其在不同增长曲线的成功布局，而英伟达则是在软硬件结合的路径上取得了超越苹果的成就。
苹果虽在消费级软硬件结合上建立了闭环且开放的App Store生态系统，但英伟达业务不仅覆盖了消费领域，还扩展到了工业人机一体化智能系统，实现了全栈式人工智能软硬件开发平台，满足多元化的市场需求。
英伟达正朝着成为美国市值最高的高科技企业迈进，预计市值后续将突破四万亿，这一预测基于AI浪潮的蓬勃发展的新趋势，标志着我们正处于真正的第四次工业革命之中。
2. 英伟达的全栈式人工智能卡及其软硬件集成产品，极大简化了AI领域开发者的作业流程，这不仅是英伟达的成功，也为全球各行各业的AI发展带来了前所未有的机遇。
杰克作为一家立足中国、面向全球的企业，我们应积极拥抱利用英伟达这一平台，在AI领域深耕细作，探索新的发展空间。
3. 英伟达的Omniverse平台为人机一体化智能系统开辟了全新的虚拟现实应用前景，它整合软硬件资源，加速产品设计到智能生产的全过程。
比如我们的智能成套解决方案，从厂房建筑设计到产线布局再到实际生产，我们都可以在虚拟环境中先行模拟和调整，如同在高度交互的游戏世界中实践和实验，有实际效果的减少实际生产前的调整次数，提升效率。
人工智能芯片的关键价值，在于利用AI技术预处理复杂任务，例如预先验证生产线布局的可行性，确保从设计到生产的平滑过渡。
此外，Omniverse还支持在虚拟环境中进行原材料分析、耐用性测试等，利用AI仿真预测并解决实际生产中可能遇到的问题，如优化工艺、防止错误、增强抵抗腐蚀能力等，推动人机一体化智能系统的无缝实施。
这一系统在保护数据本地化的同时，能与企业数据结合，通过持续训练迭代不断自我优化，引领人机一体化智能系统的未来发展。
4. 参观诸如英伟达和谷歌等企业后，其持续创新的文化令人印象非常深刻，如何维持这样的创新动力，开拓新领域，如何借鉴这些全球顶尖企业的经验，吸引优秀人员加盟，构建自身的创新生态，是我们面临的重大课题。
英伟达CEO黄仁勋虽出生于1963年，但仍带领公司走在创新前沿，证明创新与年龄无必然联系，而是企业文化的核心组成部分。因此，如何构建并维护一个鼓励创新、促进生态合作的企业文化，是我们一定要深入思考和实践的重要方向。
亚马逊的飞轮理论是其创始人杰夫·贝索斯提出的一个核心商业理念，旨在描述公司如何通过一系列相互促进的环节实现持续增长和市场领导地位。这个理论形象地用一个飞轮来比喻，强调各个模块之间的相互推动作用，形成一个正向循环：
1. 增长：企业要追求增长，继续扩展市场覆盖，进入新的业务领域和国际市场，从而强化品牌影响力，提升平台议价能力。
2. 低成本结构：随着规模的扩大，亚马逊可以通过高效的运营和谈判能力降低固定成本，比如物流、仓储和IT系统的成本分摊。
3. 更低价格：成本降低使得亚马逊能够以更低的价格提供商品和服务，这又成为提升客户体验的一部分，尤其是在价格敏感的市场中。
4. 客户体验：聚焦于提供卓越的客户体验，这在某种程度上预示着一直在优化产品、服务、物流、价格等，以超出顾客的期望。
5. 流量增长：当客户体验得到提升，满意的顾客会通过口碑推荐吸引更多新顾客，自然增加网站流量和品牌曝光度。
6. 供应商：随着流量的增长，更多卖家和供应商被吸引到平台上，因为他们看到了庞大的潜在顾客群，这增加了商品的多样性和选择性，又带来更大的价格优势。
7. 选品与便利：丰富的商品选择和便利的购物体验逐步提升了用户满意度，形成了购买的正循环。
亚马逊之行收获依旧很多的，第一个就是上面提到的飞轮理论，它揭示了持续增长背后的动力机制。
目前，我们尚未正式确立自身的领导力原则。领导力原则跟我们平常说的领导力是不一样的，领导力原则不仅是领导的人行为的准则，更是确保公司价值观得以贯彻的核心工具。
领导者作为示范者，通过践行这些原则，引领团队将抽象的价值观转化为实际行动。
我们自身的领导力原则希望能够通过后续的务虚会研讨并确立出，一旦成型，这些原则将成为领导团队的行为基准，它们的践行将激励全体员工跟随，形成自上而下的价值观落实。亚马逊的经验教会我们，领导力原则的实施是驱动全员价值观执行的关键。
不仅如此，我们还会通过一系列分析实际案例，检验领导层是否遵循这些原则，以此为榜样，鼓励更多领导者朝向卓越迈进。领导力原则也将嵌入到职级评价体系中，作为衡量领导者是否成功践行公司价值观的评价标准。
我希望通过学习亚马逊的领导力原则，加强完善我们的价值观落地的运作体系，真正把我们的价值观更好、更高效的有效落地。
第三，亚马逊的创新小组体系同样可以让我们学习，亚马逊组建了N个这样的创新小组，每组成员限制在八人以内，由一位具有前瞻视野和创新精神的leader来领导，这些小组跨部门运作，旨在探索预研领域和推动技术创新，每个团队专注于可能需耗时两至三年，乃至更久的项目。
领导者需具备远见卓识，创造新兴事物的能力和对实现创新梦想的执着，他们可以从其他团队乃至外部吸引精英人才，共同追求突破。
这些创新小组不仅仅是研发协作团队，它们更像是承载着事业梦想的共同体，通过各类创新团队的内部竞争，不断强化这种创新氛围，促进创新思维的迸发，强化整个组织的创新生态。
此体系对我们的预研和新兴研究领域具有高度借鉴意义，有望通过借鉴运作提升我们的创新效能和加速科研成果转化。
第四个是拓展增长曲线，亚马逊的三条增长曲线，在硅谷众多科技公司中算是构建比较完善与成功的，持续地拓展增长曲线，尤其是后续还能否开启第四、第五条增长曲线，很大程度上依赖于高层团队的前瞻性视野。
亚马逊的第一条增长曲线始于电子商务，起初以书籍销售为突破口，随后通过整合其他电商企业，打造出全球最大的电商平台。
为了给其用户带来更好的满意度，使物品更快速地送达客户，也为降低企业物流成本，亚马逊探索开启了自身的第二增长曲线，通过自建物流配送网络，通过持续的创新和优化，奠定了其全球物流配送业务的领先地位。
其第三条增长曲线体现在云计算领域，亚马逊云服务（AWS）占据了全球31%的市场占有率，成为行业先驱。
AWS的诞生源自一个创新想法：利用电商高峰时段外的闲置服务器资源，为夜间需要计算能力的企业来提供租赁服务，这一创举开启了云服务时代，2023年AWS贡献了908亿美元的收入。
亚马逊从1994年创立至今，仅用约三十年时间，就实现了年营收超5700亿美元、市值高达1.9万亿美元的壮举，市值全球排名第五。这三条曲线彼此促进，物流供应链提升了电商业务的效率与客户满意程度，云计算则逐步优化了前两者。
这也验证了我经常讲的话，要做成一家伟大的企业，必须要开创一个新领域。能否持续作为行业的开创者并保持这一优势，取决于领导者的远见、创造新兴事物的能力以及对企业增长曲线的战略布局，这些都是企业持续成功的关键所在。
亚马逊也在积极涉足人工智能领域，尽管在此方面具备一定的优势条件，但OpenAI作为开创者，目前处于较为领先的态势，未来谁将在该领域占据主导，目前尚不明朗。尽管如此，亚马逊在这一竞赛中仍有机会赶超，毕竟作为创新先驱，它有着深厚的基础。
但公众往往只记住领头羊的名字，所以在这也进一步强调，能否成为开创者至关重要，并且保障开创者的持续开创能力，同时，也要求企业领导者要具备前瞻性视野和创造新兴事物的能力，这是企业持续拓展增长曲线的重要战略思考。
亚马逊的第二、第三增长曲线不仅加强了其初始业务，如电子商务，还通过如快递物流服务的深化与拓展，服务于更广泛的行业需求。云计算业务同样展现出强大的外延性，除支持自家电商业务外，更广泛赋能全球企业。
这一模式为咱们提供了启示：在构建自身的第一、第二增长曲线时，必须深化整合内部业务，比如说成套跟单机之间的结合，以及未来人工智能、软硬件等产品的结合，包括光伏储能等等。
在强化现存业务板块后，再以此为基础向外拓展，我们的产品都是具备此条件的，重点是我们是不是能打造出赛道里的开创性产品，这考验我们能不能成为这一品类的行业巨头。
所以，战略增长曲线. 找到未来能迅速增加的业务赛道；2. 第一、第二、第三增长曲线. 最重要的是能不能做成这个品类里的开创性产品，为用户创造巨大价值的产品。这样才可以推动企业迅速扩张，成就行业领军地位。
通过西雅图的参访经历，特别是在进一步探索微软的过程中，我们系统性地回顾了人工智能的发展历史，并明白了微软与谷歌为何能成为这一赛道的先行者。
先天条件上，谷歌有着非常明显优势，因其更早布局AI领域，其人工智能部门历史悠远长久且实力超群，还吸纳了如AlphaGo这类知名团队，后者在围棋界的胜利彰显了其技术实力。
然而，不管是OpenAI，还是谷歌，搞人工智能的其实都是同一帮人，那为何AI在谷歌未充分绽放，却被OpenAI拔得头筹，通过微软之行，这一问题得到了透彻解析，其背后的缘由和过程引人深思。
两家企业均以创始人担任首任CEO开局，但第二任期间（2001年左右），谷歌、微软都开始启用职业经理人，在此期间，谷歌看到了移动互联网的未来，实现了第二增长曲线的拓展，押注推动移动安卓系统的持续发展。
但微软在移动互联市场却决策缓慢，缺乏创新， 其Windows Phone未能占据有效市场占有率，包括后续并购NOKIA，也未能有效构建手机软硬件生态。
第三任上，两家公司均选择了印度裔CEO，其中微软的萨提亚尤为知名，这两位CEO的决策直接影响了过去十年中微软与谷歌在AI领域的轨迹。
在进一步探索第三增长曲线时，企业自身实现创新显得很艰难，此行分享的内容对此剖析透彻，提醒我们需深刻反思。
大企业决策中，高层往往侧重于评估风险与投资回报，这成为限制创新的因素之一。
微软的案例尤其凸显了大企业创新难的现状，以及创新多发端于小企业的现象，归根结底，最高层管理者的引领作用、创新思维培养，以及决策机制是创新的关键。
以谷歌为例，其在人工智能投资策略上的两种路径选择——一种是低成本的投资，一种是高成本的投资，但是能做成大模型，那么大部分的传统企业都赞成低成本的投资，因为小投资也能做成一种模型，也能做出效果，但那个大模型要花很大的成本，风险又很大，揭示了创新策略的不同取向。
微软之所以成功，在于可以有明显效果地将前线信息传达至萨提亚，形成上下联动，而谷歌在这方面的文化则稍显不足。
萨提亚上任后，撰写了一本强调变革与回归初心的书，正如阿里巴巴发展中忘了初心的教训，微软的初心是让每一个人拥有计算机，如今这一使命升级为予力全球每一人、每一组织，成就不凡。
那如何让这个新的使命深入人心，他写了一本书，所以也印证了一个公司最不应该保密的就是公司的战略，他要通过书籍将战略理念普及至微软全球22万员工，也向外界传递公司文化和战略，强调了战略透明化的重要性，因为用户对战略的理解和支持是战略成功的关键。
我们也从中启示，对我们的高管团队，尤其是主要决策者，无论是下一代还是更远的继任者，持续向外求知是必要的过程。
企业的持续发展，特别是开拓第二、第三增长曲线的能力，极大程度上仰仗于领导层，特别是他们是不是具备向外看齐、向行业标杆学习、接纳先进知识的态度，以及通过多种渠道拓宽视野，同时深入理解客户的真实需求，坚持以用户为中心，以客户为导向，这样才可以不断构思和构建新的增长点，并预留时间深度思考未来5年、10年乃至20年、30年更久远的战略规划。
与高层次、高阶级、有一定的影响力的业界领袖深入探讨前沿议题，是明晰战略方向的关键。
在此过程中，集中精力于自身的核心赛道，做到不贪心，避免盲目扩散，正如微软展示的三大增长曲线，其在大模型计算能力已达每秒万次处理水平，对方也提到继续提升此算力无太大意义，当下最主要的是与商业应用融合。
微软的做法是将新业务与原有产品线（办公软件、云服务等）紧密结合，强化使用者真实的体验，为用户创造价值，这就是聚焦，这就是将第二、第三曲线与既有优势结合，共创辉煌事业的实例。
简而言之，硅谷之行深化了我们的理解：旧金山硅谷、西雅图作为全世界创新高地，我们展望未来就要看这里的科技趋势，看领先企业以及它高管的战略构想。
前沿科技与战略思维的融合是公司发展的核心，唯有在这些创新前沿探索，并与自身行业实际相结合，前瞻性地规划未来，方能确保战略的成功实施。
✊不确定的年代，有确定性的规律。新技术会带来新产业与新机遇，新质生产力会重塑新商业与新未来。企业家怎么来面对智能时代自己的生意、生活和生命？如何管理关系链，升级价值链？如何发力并寻找更广阔的全球市场？如何催生并壮大新变量？众多疑问亟待思考解答。
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